Newsletter

Potrzebujemy liderek

Avivah Wittenberg-Cox, 12.09.2012
Kobiety nie powinny starać się rządzić jak mężczyźni. Bo nimi nie są. Powinny zaakceptować i wykorzystywać tę różnicę, która sama w sobie jest wartością dodaną

Już dziś widać gołym okiem, że szykuje nam się ekonomiczna rewolucja w wykonaniu kobiet. Pomyślmy: kobiety stanowią ponad 60 proc. wykształconej siły pracowniczej. Są konsumentkami, pracownicami, liderkami opinii, polityczkami. Nic dziwnego, że globalnie firmy zaczynają tę pulę talentu dostrzegać.

Korporacje XXI w. to co innego niż te sprzed pięćdziesięciu lat. Zmienił się otaczający świat, zmieniają się wartości. I tak jak kiedyś ważna była rywalizacja, dominacja i logicznie rozumowanie, tak teraz stawia się na troski, kooperację i korzystanie z intuicji. A to przecież domena kobiet!

Kolejny zwrot w korporacjach dotknął myślenia o hierarchii. Odchodzi się od cechującej mężczyzn tendencji do zarządzania przy pomocy kontroli i siły do zdecentralizowanego, bardziej płaskiego myślenia o zarządzaniu opierającego się o networking i relacje. Rolą przywódcy nie jest wcale rządzenie, ale motywowanie. Ludzie nie chcą być komenderowani. Chcą, żeby wydobyć z nich to, co najlepsze, inspirując ich do pracy.

Niestety, rewolucja w wykonaniu kobiet może zająć trochę czasu. Zwłaszcza, że niektórzy mężczyźni mentalnie są jeszcze w XX w. Kierują się pewnym modelem myślenia, według którego przywódca musi mieć określone cechy. I te cechy są męskie!

To pułapka, bo w ostatnim czasie następuje mocny odwrót od zarządzania według modelu piramidy na rzecz modelu granatu. Granat (ang. pomegranate) to owoc składający się z cząstek – tak jak firma składa się z jednostek. Według tego sposobu myślenia każdy pracownik to jedno ziarno granatu. Granat rośnie organicznie, a jego cząstki współpracują ze sobą a nie rywalizują. Tworzą całość.

Często podczas spotkań i konferencji ludzie pytają mnie, czy jest różnica między męskim i żeńskim typem zarządzania. Myślę, że mężczyźni i kobiety bardzo różnią się od siebie – fizjologicznie, neurologicznie i psychologicznie. Dlaczego więc nie mielibyśmy różnić się też jeśli chodzi o czynniki behawioralne?

Oczywiście, rozumiem, że to delikatny temat. Bo różnice płci od wieków wykorzystywane były do poniżania i degradowania kobiet. I to dlatego równość rozumiana przez podobieństwo stała się głównym celem postulatów pierwszych feministek, które chciały być traktowane dokładnie jak mężczyźni. Ale tu pojawia się problem. Bo jeśli kobietę-szefa porówna się z mężczyzną-szefem, oceniając ich według typowo męskich kryteriów „przywódczości”, kobiety zawsze okażą się mniej: męskie, aroganckie, charyzmatyczne i silne. I automatycznie zostaną ocenione jako słabsze liderki.

Dlatego argumentuję inaczej: kobiety nie powinny starać się rządzić jak mężczyźni. Bo nimi nie są. Powinny zaakceptować i wykorzystywać tę różnicę, która sama w sobie jest wartością dodaną. Tak naprawdę, zrozumieć to muszą nie tylko kobiety, ale także firmy i rządy. Zwłaszcza, że jest udowodnione naukowo, że mieszane środowiska zawodowe zwiększają przychód firmy i zmniejszają ilość konfliktów, przekładając się na przyjemniejsze, bardziej kreatywne środowisko pracy. To się wszystkim opłaca. Innymi słowy, eliminacja kobiet nie służy biznesowi.

W kwestii parytetów jestem „za”, zwłaszcza że zwiększają one świadomość potrzeby równowagi kobiet i mężczyzn w miejscach pracy. Niestety, na przykład w Europie, w ciągu ostatnich 10, 20 lat liczba kobiet na stanowiskach dyrektorskich zamiast rosnąć zaczęła maleć! Oznacza to, że trzeba działać – i to szybko. Okazuje się bowiem, że same namowy i sugestie nie sprawiają, że firmy sprawnie adaptują się do nowej sytuacji. Uważam, że dobre rozwiązania wdrożyła Norwegia. Najpierw o zastosowanie kwot dla kobiet w zarządach poproszono firmy sektora publicznego, które miały zadziałać jako dobry przykład dla sektora prywatnego. Kiedy okazało się, że wiele firm nie dostosowało się do tego rozwiązania, wprowadzono tymczasowe obowiązkowe parytety także dla sfery prywatnej. I to pomogło.

Z drugiej strony, zawsze zastanawiam się, kto wprowadza dane rozwiązania prawne. Martwi mnie, kiedy nierównościowe rządy biorą się za równościowe reformy. To hipokryzja. Moja kolejna obawa to: dlaczego ograniczyć kwoty tylko do zarządów? Tak naprawdę rady nadzorcze i zarządy nie maja realnej władzy. Byłoby dużo mądrzej przeprowadzić podobną reformę na poziomie dyrektorskim i menedżerskim.

Dla mnie najważniejszą kwestią jest to, że na całym świecie widać potrzebę kobiet-liderek. Dlatego mocno sekunduję wydarzeniom takim jak warszawski Kongres Kobiet. I od razu radzę polskim aktywistkom: nie wykluczajcie mężczyzn, współpracujcie z nimi. A także sprawcie, że o sprawach kobiet będzie się mówić w kontekście ekonomii, a nie tylko równości. Zwłaszcza, że tu naprawdę w grę wchodzi biznes.

W 2011 roku ponad 60 proc. talentu na rynku pracy to świetnie wykształcone kobiety. Później połowa z nich gdzieś ginie na rynku pracy, a na samą górę dociera już tylko kilkanaście procent. To marnowanie potencjału. A kiedy się takiej siły nie wykorzystuje, to się ją traci!

Tekst opublikowany na stronie Instytutu Obywatelskiego we wrześniu 2011 r. w cyklu Lupa Instytutu „Przyszłość jest kobietą”